PiSkorz pisze:W PiS-ie trafiają się ludzie o niejasnej przeszłości ale są to wyjątki . Natomiast w tzw. opozycji totalnej jest to regułą . Nie bez powodu Platforma , Nowoczesna , Kodziarze i PSL z taką zawziętością bronią ubeckich emerytur .


Poproszę o 10 przykładów. Nie powinieneś mieć z tym problemów skoro to reguła.

Strategia GÓRNEJ GRANICY ŚREDNIEJ (poprawki do średniej)

To miejsce do wymiany pomysłów i oferty pomocy w ich realizacji. Robisz coś ciekawego opowiedz o tym innym, może wykorzystają Twój pomysł na własnym terenie

Moderatorzy: Lolek00, Bilu1939, Marchewa, Worek, Moderator, Administrator, Super Moderator

Awatar użytkownika
aspagnito
Poseł
Poseł
Posty: 1639
Rejestracja: 16 lutego 2007, 15:13
Lokalizacja: Królestwo Polski

Strategia GÓRNEJ GRANICY ŚREDNIEJ (poprawki do średniej)

Postautor: aspagnito » 17 kwietnia 2018, 14:54

Suma składowych sukcesu komercyjnej placówki medycznej dla zarządzającego nią może na pozór wydawać się bytem złożonym z nieprzebranej ilości elementów różnych i prostych, zapewne nieredukowalnych do wspólnego mianownika. Konieczność efektywnego zarządzania wymaga jednak uogólnień, spojrzenia nadrzędnego, spójnego i celowego, aby nawet w toku szybkiej dedukcji opracować co najmniej kilka jednorodnych zamysłów. Zamysłów decydujących o przewadze nad konkurencją. Każdy odpowiedzialny manager placówki medycznej jest z zasady zmuszony nie tylko do kreatywności, nie tylko do podejmowania odpowiedzialnych decyzji, ale i do wnikliwego wglądu w jednostkę, którą zarządza i w jej otoczenie konkurencyjne. Musi też liczyć się z obiektywnymi regułami pisanymi dla jednostki przez ogół, od którego zależy czasami najbardziej. Tym ogółem są nie tylko potencjalni klienci, ale też otoczenie prawne, czy system finansowania placówki, za który odpowiada NFZ. Manager ten zwykle działa pod presją czasu, a więc warto tak zorganizować przestrzeń wokół siebie, aby ta umożliwiała ciągłość pracy również w sytuacjach kryzysowych. Nieodłącznym elementem zarządzania dla każdego managera musi być gotowość do poniesienia porażki, wpisanej w ryzyko podejmowanych decyzji. Decyzji od których zależy nie tylko funkcjonowanie placówki, ale i jakość perspektyw w planowaniu. Manager zmuszony jest operować w
obrębie ograniczonej wiedzy, a co za tym idzie, z jednej strony podejmując ryzyko ma prawo domyślać się skutków swych działań, a z drugiej strony dostępny zasób wiedzy jest w znakomitej większości decyzji kluczowych niewystarczający, aby wyrokować o pewnym sukcesie. Praktyka pokazuje, że nawet najlepszy sposób zarządzania, który skutkuje długim okresem hossy najczęściej kończy się problemem, który nawet dla najbardziej wprawionych managerów może okazać się problemem nie do rozwiązania. Przykładem takiej sytuacji niech będzie przychodnia, w której wprowadzono tak daleko idące standardy jakości, iż przychodnia ta w przeciągu kilku lat z „kompletnego bankruta” stała się liderem rynku lokalnego z najbardziej nowoczesnymi standardami i najlepszą aparaturą w okręgu, włączając w to najnowocześniejszy i świeżo zakupiony aparat Roentgena. Prezes tej przychodni w walce o pacjenta przyjął zasadę lewarowania jakości do maksimum, jednak nie przewidział, że niemały lokal ma ograniczony potencjał, który w momencie rozkwitu projektu zaczął się wyczerpywać. Pomimo wprowadzania coraz to nowych usprawnień i faktu przejmowania coraz większego udziału w rynku Prezes wyliczył moment, który zdefiniował jako „masę krytyczną”, czyli sytuację w której wkład pracy w podniesienie standardów celem przyciągnięcia nowych klientów będzie skutkował koniecznym jeszcze większym wkładem pracy, wynikającym z faktu niemożności opanowania erozji standardów związanych z przerostem liczby pacjentów nad możliwościami lokalowymi. Problem ten zdawał się problemem niemożliwym do rozwiązania nie tylko z powodu braków perspektyw na inny, lepszy lokal, czy też lokal uzupełniający, ale też powodował pewien paradoks. Niezależnie od usprawnień w podejściu do zarządzania jakością, podwyższanie jakości konieczne dla wzrostu, obligatoryjnego dla funkcjonowania placówki, skutkowało podwyższeniem liczby pacjentów, a więc pogorszeniem wydolności lokalowej i pogorszeniem standardów jakości. Paradoksalnie więc konieczne podwyższanie jakości kończyło się ustawicznym jej pogarszaniem. Stąd określenie „masa krytyczna”, zaczerpnięte z Fizyki i będące aluzją do zjawisk towarzyszących próbie przekroczenia bariery prędkości światła. Pytaniem więc istotnym dla tej pracy jest to, czy istnieje najbardziej poprawna, prawidłowa strategia zarządzania jakością, która wyeliminowałaby podobne sytuacje i zapewniła stabilną dynamikę wzrostu, a więc możliwość takiego podwyższania standardów jakości, aby te powodowały optymalny wzrost, konieczny dla każdego typu firmy, a tu dla placówki Służby Zdrowia. Również, aby wzrost ten nie stał w sprzeczności z możliwościami wzrostu w czasie. Czyli aby optymalna dynamika wzrostu stworzyła najlepsze warunki czasowe dla elastyczności decyzji i wyeliminowała sytuacje, w których manager placówki Służby Zdrowia w otoczeniu konkurencji musi mierzyć się ze zbyt dużą liczbą problemów typu „masa krytyczna”. W końcu czy dzięki tej optymalnej strategii zarządzania jakością można wyeliminować problemy, które wynikają tylko z dublowania się innych problemów. W toku doświadczeń intuicyjnych można wyróżnić kilka strategii, które niestety zawsze zawodzą:
1. Strategia maksimum jakości – prowadzi do „przesilenia” i problemu dublowania się problemów wynikających z namnożenia się problemów prostych; 2. Strategia średniego natężenia jakości – najbardziej korzystna tylko w momencie wprowadzenia tej strategii. Z czasem jakość projektu eroduje z bliżej nie wytłumaczalnych przyczyn; 3. Strategia natężenia jakości mniejszego niż „średnie” jej natężenie nie wystarcza dla prowadzenia projektu w otoczeniu konkurencji… W drodze dedukcji założono, że rozwiązanie komplementarne to takie rozwiązanie dla którego każdy nadrzędny wachlarz argumentów wsparty będzie jeszcze większą liczbą argumentów podrzędnych. Z drugiej strony przechodzenie od argumentów podrzędnych do argumentów nadrzędnych powodować będzie nie tylko większą liczbę pytań związanych z wielością argumentów, ale też uzyskanie rozwiązania komplementarnego zakończy proces dedukcji i wyeliminuje wszelkie wątpliwości. Po przyrównaniu ze sobą wielu zestawów słabo powiązanych ze sobą pytań nawiązujących do problemu i próbie wielokrotnego rozbicia ich na części proste z jakimkolwiek wspólnym mianownikiem wciąż nie uzyskiwano idei, która mogłaby zasugerować rozwiązanie. Natężenie procesu poszukiwań było na zmianę silne i słabe. Kolejne zestawy pytań mogące służyć za sugestię nie dając odpowiedzi sugerowały konieczność tworzenia nowych tego typu konstrukcji, aż do momentu w którym wiadomo było, że każda tego typu konstrukcja, każdy taki zestaw będzie taki sam. Napotkano więc na problem, który wydawał się decydować o fiasku całego przedsięwzięcia i spowodował powrót do zwykłych czynności dnia codziennego. W toku tych czynności nastąpiła konieczność radzenia sobie z problemami, które w części nie należały do problemów łatwych. Okazało się jednak, że znakomita część z tych problemów rozwiązywana jest w sposób bardziej płynny, niż w przeszłości, co mogło sugerować, iż gdzieś na poziomie podświadomym problem ten został rozwiązany. Należało więc wyeliminować z sumy zachowań, przy każdym problemie zachowanie wspólne, oraz wesprzeć je wspomnieniami o sposobach radzenia sobie z tymi problemami po wspomnianym wrażeniu porażki. Tu okazało się, że podejście do rozwiązywania problemów zakłada realną ocenę sytuacji, oraz zasugerowanie realnego rozwiązania, co jednak z pewnością jako truizm nie może być rozwiązaniem. Rozwiązaniem którego szukano. Głębsza analiza pokazała, iż pomimo porażki nastrój nieznacznie się poprawił, co było z pewnością wynikiem zachęcających do optymizmu prób rozwiązywania bardzo trudnych problemów. Jeśli nastrój poprawił się, ale poprawił się nieznacznie, przy wciąż realnej ocenie problemów, to przy porównaniu kilku schematów problemów mających naprowadzić na wynik z tym nowym argumentem wydedukowano, że rozwiązaniem jest ocena realna problemu, która jest odrobinę bardziej optymistyczna, niż wskazywałaby na to potrzeba. Aby zawrzeć to w abstrakcyjnej i zdogmatyzowanej regule, optymalną strategią jakości zarządzania jest nie tyle dążenie do średniej, ale dążenie do poziomu odrobinę wyższego od średniej, a więc do „górnej granicy średniej”. Dalsza weryfikacja potwierdziła zasadność tej idei. Ta idea stanie się hipotezą, którą ta praca udowodni jako naukowo zasadną. Czy ma ona zastosowanie w praktyce? W tej kwestii trzeba być chyba odrobinę bardziej, niż umiarkowanym optymistą.

(sam napisałem, bo chciałem kumpla namówić na dysertację)
Kastraci ducha biorą najniższe tony.

Wróć do „Jarmark pomysłów”

Kto jest online

Użytkownicy przeglądający to forum: Obecnie na forum nie ma żadnego zarejestrowanego użytkownika i 1 gość